di Michele Natali
Tra le sei pratiche che Jack Welch assume come parametri quasi imprescindibili per un efficace “People management” ve ne sono un paio che meritano un approfondimento in relazione al periodo di difficoltosa congiuntura economica che l’Europa sta attraversando.
Essendo l’azienda un'organizzazione fatta di persone, le relazioni sono spesso complesse e a volte cariche di tensione e gestire bene le persone significa dedicare un’attenzione particolare a queste relazioni problematiche senza lasciare che queste si incancreniscano o finiscano completamente dimenticate. Un'efficace gestione del personale obbliga le aziende ad affrontare le relazioni critiche con decisione ed integrità.
Le relazioni con i sindacati costituiscono una tra le relazioni più delicate. Spesso i titolari d’azienda considerano i sindacati quasi un intralcio all'attività dell' azienda.
Tuttavia è importante che l'azienda riesca a trarre il massimo beneficio dalla relazione con la rappresentanza sindacale.
Diventa strategico stabilire le basi ed i valori sui quali gestire la relazione con i sindacati costruendo un rapporto di rispetto e sincerità. Prima di tutto bisogna chiarire i propri principi e restarvi fedeli nel tempo; in seconda battuta è bene che quando ci si siede ai tavoli dei negoziati il rapporto tra azienda e rappresentanza sia già di reciproca fiducia.
Molto importante diventa il fatto di ricordare sempre che i sindacalisti sono dei collaboratori dei manager e degli imprenditori, lavorano insieme, vivono a volte nelle stesse città (cioè le vite degli uni possono essere connesse a quelle degli altri); ecco perché diventa fondamentale giocare nei confronti dei sindacati la carta della integrità. Ci si può scontrare su alcune questioni, ma questi scontri diventano produttivi se sin dall’inizio si decide cosa si può negoziare e cosa no; durante la trattativa bisogna discutere degli sugli argomenti negoziabili altrimenti la relazione con i sindacati perde della sua connotazione di sincerità.
Come abbiamo detto bisogna adoperarsi per tempo per impedire che il tavolo negoziale sia l’occasione del primo incontro tra management e sindacalisti. Diventa molto importante conoscere il proprio interlocutore durante fasi informali di incontri tra delegati locali e management. Questi incontri hanno lo scopo di conoscersi meglio e chiarire le posizioni reciproche senza avere interessi aziendali immediati: durante i colloqui informali le persone sono più inclini ad ascoltare!!!
Un’altra relazione difficile da gestire è quella con i top performer.
Una cosa è certa: per avere un’azienda vincente bisogna avere in squadra dei fuoriclasse, dei top performer che bisognerà sì premiare e trattare con estrema cura, ma anche prestarvi particolare attenzione perché l’eccesso di riconoscimenti può rivelarsi pericoloso: spesso i giovani talenti promossi troppo presto sviluppano ambizioni dannose, baldanzose e fastidiose. Capita che i giovani talenti finiscano per percepirsi così indispensabili e importanti da violare i valori della azienda.
Quando un top performer presenta comportamenti fuori dalle regole bisogna intervenire con tempismo ricordando loro con molta franchezza quali sono i valori condivisi ed i comportamenti attesi; queste persone non possono tenere in ostaggio l’azienda.
A volte questi talenti possono sorprendere con dimissioni improvvise, ma in un sistema perfetto le star andrebbero sostituite nel giro di brevissimo tempo. Una reazione dell'azienda immediata costituisce un messaggio chiaro al resto dell’organizzazione: nessuno è indispensabile, nessuno è più importante della azienda stessa.
Un buon sistema per mettersi nelle condizioni di sostituire con tempismo i top performer è quello di avere una lista di potenziali successori continuamente aggiornata ed un "vivaio" di giovani talenti tenuto sempre ben nutrito nelle fila aziendali. E' per questo che diventano essenziali la selezione e la formazione continua, i meccanismi di valutazione delle performance e la pianificazione delle carriere. Tali sistemi possono scoprire quel candidato in grado di rimpiazzare la star in uscita.
Una terza relazione problematica è quella con i collaboratori in crisi.
I collaboratori in crisi sono quei dipendenti che hanno lavorato con profitto e che si sono bloccati senza motivazione apparente.
I risultati di questi collaboratori che fino a poco tempo prima erano apprezzati, ora presentano numeri imbarazzanti che generano reazioni repulsive.
Un'azienda che gestisce bene i propri collaboratori non può ignorare questa situazione e deve intervenire. I collaboratori in crisi sono spesso persone demotivate ed occorre che ricevano una nuova iniezione di energia, ad esempio con l’assegnazione di nuove mansioni o con la formazione.
La mancanza di questi interventi, causata da una sottovalutazione del problema, rischia di provocare ingiganditire i non-risultati del collaboratore e portarlo ad un punto di non ritorno che può trasmettere anche ai colleghi il virus della disaffezione. E’ chiaro però che se l’antidoto non funziona bisogna dire a questi collaboratori che il gioco è finito.
Un’altra relazione pericolosa è quella con i dipendenti difficili, cioè quei collaboratori che creano problemi con il gusto di crearli, ovvero i “rompiscatole”, che organizzano e fomentano l’opposizione al management quasi sempre per ragioni futili ed insignificanti.
Solitamente questi soggetti forniscono delle buone performance per cui vengono tollerati, ma un’azienda che gestisce correttamente le proprie risorse deve affrontare a viso aperto questi dipendenti difficili.
Bisogna valutarli con senso critico, stigmatizzando il loro comportamento, pretendendo che venga modificato. Spesso questo non succede, ma occorre che queste persone non influenzino i colleghi che fanno il loro dovere.
Più che una relazione critica spesso diventa un diktat: non bisogna, nella gestione delle relazioni, dimenticarsi del 70% dei dipendenti che forniscono una performance intermedia.
Spesso le energie del management sono concentrate sulla gestione delle relazioni problematiche o sul recupero di collaboratori in crisi o sul tentativo di trattenere una star: compiti tutti utili e onorevoli ma che rischiano di portare il manager a compiere il clamoroso errore di dimenticarsi di quel 70% di dipendenti che forniscono prestazioni intermedie, ma che nel silenzio portano avanti l’operato dell'azienda. Non bisogna permettere che questo 70% di collaboratori affidabili facciano da traino nell’oscurità.
Ricordiamo che le star si trovano quasi sempre nel gruppo del 70% intermedio ma quando non vengono gestiti con attenzione si corre il rischio che se ne vadano in preda alla frustrazione dovuta alla mancanza di apprezzamento.
Di questo un'azienda di qualità ne è pienamente consapevole e deve mettere in chiaro che questa classificazione è puramente temporanea.
In poche parole il 70% degli intermedi costituisce la spina dorsale di qualunque azienda. Se si vuole gestire bene i propri dipendenti non si può dimenticare in maniera più assoluta la maggioranza e soprattutto non bisogna dimenticare di gestire tutte le categorie di relazioni rispettando 2 importanti valori: l’integrità e la coerenza.
Tra le sei pratiche che Jack Welch assume come parametri quasi imprescindibili per un efficace “People management” ve ne sono un paio che meritano un approfondimento in relazione al periodo di difficoltosa congiuntura economica che l’Europa sta attraversando.
Essendo l’azienda un'organizzazione fatta di persone, le relazioni sono spesso complesse e a volte cariche di tensione e gestire bene le persone significa dedicare un’attenzione particolare a queste relazioni problematiche senza lasciare che queste si incancreniscano o finiscano completamente dimenticate. Un'efficace gestione del personale obbliga le aziende ad affrontare le relazioni critiche con decisione ed integrità.
Le relazioni con i sindacati costituiscono una tra le relazioni più delicate. Spesso i titolari d’azienda considerano i sindacati quasi un intralcio all'attività dell' azienda.
Tuttavia è importante che l'azienda riesca a trarre il massimo beneficio dalla relazione con la rappresentanza sindacale.
Diventa strategico stabilire le basi ed i valori sui quali gestire la relazione con i sindacati costruendo un rapporto di rispetto e sincerità. Prima di tutto bisogna chiarire i propri principi e restarvi fedeli nel tempo; in seconda battuta è bene che quando ci si siede ai tavoli dei negoziati il rapporto tra azienda e rappresentanza sia già di reciproca fiducia.
Molto importante diventa il fatto di ricordare sempre che i sindacalisti sono dei collaboratori dei manager e degli imprenditori, lavorano insieme, vivono a volte nelle stesse città (cioè le vite degli uni possono essere connesse a quelle degli altri); ecco perché diventa fondamentale giocare nei confronti dei sindacati la carta della integrità. Ci si può scontrare su alcune questioni, ma questi scontri diventano produttivi se sin dall’inizio si decide cosa si può negoziare e cosa no; durante la trattativa bisogna discutere degli sugli argomenti negoziabili altrimenti la relazione con i sindacati perde della sua connotazione di sincerità.
Come abbiamo detto bisogna adoperarsi per tempo per impedire che il tavolo negoziale sia l’occasione del primo incontro tra management e sindacalisti. Diventa molto importante conoscere il proprio interlocutore durante fasi informali di incontri tra delegati locali e management. Questi incontri hanno lo scopo di conoscersi meglio e chiarire le posizioni reciproche senza avere interessi aziendali immediati: durante i colloqui informali le persone sono più inclini ad ascoltare!!!
Un’altra relazione difficile da gestire è quella con i top performer.
Una cosa è certa: per avere un’azienda vincente bisogna avere in squadra dei fuoriclasse, dei top performer che bisognerà sì premiare e trattare con estrema cura, ma anche prestarvi particolare attenzione perché l’eccesso di riconoscimenti può rivelarsi pericoloso: spesso i giovani talenti promossi troppo presto sviluppano ambizioni dannose, baldanzose e fastidiose. Capita che i giovani talenti finiscano per percepirsi così indispensabili e importanti da violare i valori della azienda.
Quando un top performer presenta comportamenti fuori dalle regole bisogna intervenire con tempismo ricordando loro con molta franchezza quali sono i valori condivisi ed i comportamenti attesi; queste persone non possono tenere in ostaggio l’azienda.
A volte questi talenti possono sorprendere con dimissioni improvvise, ma in un sistema perfetto le star andrebbero sostituite nel giro di brevissimo tempo. Una reazione dell'azienda immediata costituisce un messaggio chiaro al resto dell’organizzazione: nessuno è indispensabile, nessuno è più importante della azienda stessa.
Un buon sistema per mettersi nelle condizioni di sostituire con tempismo i top performer è quello di avere una lista di potenziali successori continuamente aggiornata ed un "vivaio" di giovani talenti tenuto sempre ben nutrito nelle fila aziendali. E' per questo che diventano essenziali la selezione e la formazione continua, i meccanismi di valutazione delle performance e la pianificazione delle carriere. Tali sistemi possono scoprire quel candidato in grado di rimpiazzare la star in uscita.
Una terza relazione problematica è quella con i collaboratori in crisi.
I collaboratori in crisi sono quei dipendenti che hanno lavorato con profitto e che si sono bloccati senza motivazione apparente.
I risultati di questi collaboratori che fino a poco tempo prima erano apprezzati, ora presentano numeri imbarazzanti che generano reazioni repulsive.
Un'azienda che gestisce bene i propri collaboratori non può ignorare questa situazione e deve intervenire. I collaboratori in crisi sono spesso persone demotivate ed occorre che ricevano una nuova iniezione di energia, ad esempio con l’assegnazione di nuove mansioni o con la formazione.
La mancanza di questi interventi, causata da una sottovalutazione del problema, rischia di provocare ingiganditire i non-risultati del collaboratore e portarlo ad un punto di non ritorno che può trasmettere anche ai colleghi il virus della disaffezione. E’ chiaro però che se l’antidoto non funziona bisogna dire a questi collaboratori che il gioco è finito.
Un’altra relazione pericolosa è quella con i dipendenti difficili, cioè quei collaboratori che creano problemi con il gusto di crearli, ovvero i “rompiscatole”, che organizzano e fomentano l’opposizione al management quasi sempre per ragioni futili ed insignificanti.
Solitamente questi soggetti forniscono delle buone performance per cui vengono tollerati, ma un’azienda che gestisce correttamente le proprie risorse deve affrontare a viso aperto questi dipendenti difficili.
Bisogna valutarli con senso critico, stigmatizzando il loro comportamento, pretendendo che venga modificato. Spesso questo non succede, ma occorre che queste persone non influenzino i colleghi che fanno il loro dovere.
Più che una relazione critica spesso diventa un diktat: non bisogna, nella gestione delle relazioni, dimenticarsi del 70% dei dipendenti che forniscono una performance intermedia.
Spesso le energie del management sono concentrate sulla gestione delle relazioni problematiche o sul recupero di collaboratori in crisi o sul tentativo di trattenere una star: compiti tutti utili e onorevoli ma che rischiano di portare il manager a compiere il clamoroso errore di dimenticarsi di quel 70% di dipendenti che forniscono prestazioni intermedie, ma che nel silenzio portano avanti l’operato dell'azienda. Non bisogna permettere che questo 70% di collaboratori affidabili facciano da traino nell’oscurità.
Ricordiamo che le star si trovano quasi sempre nel gruppo del 70% intermedio ma quando non vengono gestiti con attenzione si corre il rischio che se ne vadano in preda alla frustrazione dovuta alla mancanza di apprezzamento.
Di questo un'azienda di qualità ne è pienamente consapevole e deve mettere in chiaro che questa classificazione è puramente temporanea.
In poche parole il 70% degli intermedi costituisce la spina dorsale di qualunque azienda. Se si vuole gestire bene i propri dipendenti non si può dimenticare in maniera più assoluta la maggioranza e soprattutto non bisogna dimenticare di gestire tutte le categorie di relazioni rispettando 2 importanti valori: l’integrità e la coerenza.
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